Als hbo-pedagoog werk ik voor Gemiva-SVG, een organisatie die ouders en kinderen met een verstandelijke beperking en andere psychische problematiek begeleidt. Vanuit die organisatie werk ik voor de Jeugd- en Gezinsteams in Leiden.

Mijn Jeugd- en Gezinsteam bestaat uit veertien medewerkers afkomstig van verschillende organisaties. We hebben medewerkers afkomstig uit de GGZ, van de toegangsafdeling van het oude Bureau Jeugdzorg, van de organisatie MEE, kinder- en jongererencoaches, iemand met ervaring bij het crisisinterventieteam en verschillende maatschappelijk werkers. De medewerkers zijn in eerste instantie vrij lukraak in de teams geplaatst, maar we zijn nu steeds meer per team aan het kijken welke kennis er gemist wordt of misschien te veel aanwezig is.

Tijdens onze wekelijkse vergadering bespreken we de aanmeldingen vanuit de wijk en kijken we welke medewerker het beste past bij de hulpvraag van het gezin. Soms kan het gebeuren dat je gaandeweg het traject ook bijvoorbeeld de GZ-psycholoog uit het team erbij roept. En als er praktische zaken moeten worden opgelost, zoals schuldenproblematiek, dan halen wij het sociale wijkteam erbij. Dit doen we alleen als een extra hulpverlener meerwaarde heeft voor het gezin. Het sociale wijkteam is gevestigd in hetzelfde gebouw en we werken heel nauw samen.

Ik ben voorstander van deze manier van werken waarbij het Jeugd- en Gezinsteam en het sociale wijkteam dicht bij elkaar staan, maar wel gescheiden functioneren. Het sociale wijkteam moet namelijk al op zoveel vlakken deskundig zijn en wij hebben voor de jeugd voldoende werk in onze wijk. Bij een groter team zou meer tijd verloren gaan aan overleg. Nu hebben we contact wanneer dat nodig is. 

De verschillende Jeugd- en Gezinsteams in Leiden leggen allemaal verschillende accenten in de manier waarop ze werken, maar in principe werken we wel volgens dezelfde methodiek. Daarnaast zijn de teams  bezig een gezamenlijk trainingsaanbod op te zetten; een soort “marktplaats”. We willen hier alle trainingen op zetten die gaan starten, maar ook de verschillende specialismen van de medewerkers. Zo kunnen we zo goed mogelijk aansluiten bij de wensen en mogelijkheden van de gezinnen en van de teams.

Als team zijn we zelforganiserend. Dit betekent dat we veel vrijheid hebben. Zo bepalen we zelf voor het grootste deel de agenda van onze vergaderingen, beheren we ons eigen budget voor materialen en bepalen we zelf in het team aan welke scholing we ons scholingsbudget uitgeven. We hebben ook een coach, die is afkomstig van een van de moederorganisaties. De coach is bij de meeste vergaderingen aanwezig. Daarnaast is de coach er vooral voor de vragen vanuit het team en geeft de coach een terugkoppeling van wat er speelt binnen Holland Rijnland, waar wij onder vallen.

Toen we net gestart waren als team voelde iedereen zich zwemmen en waren er mensen die slecht sliepen door de werkdruk en het verantwoordelijkheidsgevoel. Als team hebben we dit toen zelf op de agenda gezet. Uiteindelijk kwam hieruit naar voren dat we ook individuele gesprekken wilden hebben met de coach. Deze behoeften kunnen echter per team verschillen en elk team maakt hierover dan ook eigen afspraken met de coach.

Vooral in het begin kwamen we soms onderwerpen tegen waarvan niet duidelijk was wie de verantwoordelijk droeg. Iedereen heeft natuurlijk andere ervaringen vanuit zijn eigen organisatie. We waren veel bezig met het ontwikkelen van een nieuwe, gezamenlijke visie. Ook nu nog overleggen we veel, bijvoorbeeld over de werkomstandigheden. Eerder moesten we agressie-incidenten van cliënten tegenover ons altijd vastleggen bij onze organisatie. Nu vragen we ons af of registreren überhaupt wel zinvol is.

Ook lopen we wel tegen praktische problemen aan. Toen wij als team bijvoorbeeld startten in de pilotfase, hadden we  geen eigen vergaderruimte. Het idee was dat iedereen flexibel om zou gaan met het gebruik van diverse werkplekken. We kwamen er achter dat een vast ‘honk’ waar je elkaar kunt ontmoeten, advies kunt vragen en op kunt vangen erg belangrijk is. We hebben toen aangegeven dat een vaste ruimte voor het goed functioneren van teams noodzakelijk is.

Soms ontstaan er problemen met het doorverwijzen van cliënten naar de achterliggende specialistische zorg voor bijvoorbeeld een opname of dagbehandeling. Vanwege bezuinigingen is het budget van sommige specialistische zorginstellingen namelijk opgeraakt. Deze organisaties zijn voor een bepaald bedrag gecontracteerd bij de gemeente. Als er geen andere organisatie passende hulp biedt, moeten we in gesprek met de gemeente. Tot nu toe komt dit niet vaak voor, maar het is wel een zorgelijke ontwikkeling.

Collega’s noemen daarnaast  dat het indiceren en afgeven voor de persoonsgebonden budgetten moeilijk strookt met ons werk in de teams en gezinnen. Het indiceren voor de pgb’s zou misschien beter niet door de Jeugd- en Gezinsteams gedaan kunnen worden. We hebben nu in ons team een aantal aandachtsfunctionarissen die deze taak op zich hebben genomen.

Veel sneller hulp

Cliënten waarderen het dat de hulp zoveel sneller geboden wordt. Voorheen moest er eerst een indicatie komen, dat duurde maximaal zes weken en dan moest er nog een medewerker beschikbaar zijn in de betreffende organisatie Nu hoeven ouders maar te bellen, en we kunnen er naartoe. Of een meester op school hoeft met een ouder maar naar ons toe te komen, en de zorg wordt geregeld. Ook kan het nu allemaal dichtbij georganiseerd worden. Vroeger moesten ouders steeds ergens anders heen voor een gesprek. Nu zijn we in de wijk te vinden. Dat is veel minder belastend voor de gezinnen.

We bekijken zorgvuldig samen met de ouder aan welke hulp behoefte is. Soms is het meteen al duidelijk dat er specialistische hulp nodig is. Daar leiden we het gezin dan direct naartoe. Voorheen was het nogal eens zo dat je eerst allerlei voor trajecten moest proberen voordat je bij de zwaardere hulp uitkwam; wat uiteindelijk duurder en frustrerend voor ouders was.  

In mijn oude werk was steeds een CIZ-indicatie nodig om hulp te kunnen verlenen. Het duurde soms wel zes weken voordat ik naar de cliënt toe kon. Dan kreeg de cliënt een indicatie voor een aantal uur per week begeleiding. Vaak was dat te veel of te weinig, en dan moest je weer een nieuwe aanvraag indienen. Ook mochten we bijvoorbeeld niet met een cliënt mee naar gesprekken met bijvoorbeeld een arbo-arts.

De indicatie was dan bedoeld om de cliënt thuis voor te bereiden op het gesprek en de cliënt alleen naar het gesprek te laten gaan. Dit is natuurlijk de ideale manier om cliënten te begeleiden, maar sommigen kregen dan achteraf niets mee van een gesprek of het liep uit op een conflict, waardoor je uiteindelijk meer tijd kwijt was dan wanneer je gewoon mee zou zijn gegaan naar dat gesprek. Nu hebben wij veel meer de ruimte om te doen wat wij denken dat nodig is en worden we niet meer beperkt door dat soort kaders.

We hoeven een casus ook niet meer af te sluiten zoals Bureau Jeugdzorg vroeger deed als er geen hulpvraag meer was. Nu blijf ik vaak op de achtergrond aanwezig. Soms kom ik ook één of twee weken niet bij de ouders en bellen we alleen.

Vroeger hadden gezinnen soms wel tien verschillende hulpverleners. Ik begeleid bijvoorbeeld een moeder met ADHD. Zij had een paar jaar terug zoveel hulpverleners over de vloer dat ze het allemaal niet meer kon overzien. Nu heeft ze een eigen therapeut voor haar psychische problemen en ben ik er voor de hulp bij opvoeding van haar kinderen. Meer is er niet. Er is daardoor veel meer rust en continuïteit gekomen in het gezin.

In de oude situatie moesten er door medewerkers van Bureau Jeugdzorg allerlei checklijsten worden ingevuld, om aan te kunnen tonen dat alles was gedaan om te checken of de situatie veilig was, voor het geval er iets mis zou gaan in een gezin. Een checklijst garandeert echter niet dat het inderdaad ook veilig is. Nu kijken we kritisch of registratie nuttig is voor de gezin.

Wij hebben als team veel inspraak bij de gemeente. Zij willen graag dat we input leveren vanaf de werkvloer en ze hebben ons ook gevraagd waar wij eventueel mogelijkheden zien als er bezuinigd moet worden of waar juist niet op bezuinigd mag worden. Het is natuurlijk niet gegarandeerd dat onze wensen allemaal worden ingewilligd, maar er wordt in ieder geval om gevraagd. Als wij tegen organisatorische problemen aanlopen hebben wij soms ook direct contact met een gemeenteambtenaar.

Moederorganisaties

Doordat de medewerkers uit de Jeugd- en Gezinsteams afkomstig zijn van verschillende zorgorganisaties, hebben we best wel wat wisselingen gehad onder medewerkers. Doordat bij die moederorganisatie contracten niet werden verlengd of uren verkeerd waren ingeschat. Als team zijn we wel gebaat bij meer continuïteit. 

Functioneringsgesprekken worden nog gedaan door de moederorganisaties, maar onze managers daar zien ons natuurlijk weinig. Als collega’s in het Jeugd- en Gezinsteam bespreken we daarnaast hoe we elkaar feedback kunnen geven door middel van thema-ochtenden waarin we afspraken met elkaar maken.

De angst dat de gemeente geen contract meer zal afsluiten met onze moederorganisaties speelt wel op de achtergrond. Zo zijn de medewerkers van Bureau Jeugdzorg nu na jarenlange onzekerheid overgenomen door Cardea, maar hoe het daar verdergaat is onduidelijk. En mijn eigen moederorganisatie, Gemiva, is maar met drie medewerkers vertegenwoordigd in de Jeugd- en Gezinsteams, dat geeft voor mij onzekerheid.

Wij hebben allemaal een andere cao. Ik val onder de cao-gehandicaptenzorg bij Gemiva. Dat is de minst gunstige CAO binnen ons team, en het verschilt soms een aantal honderd euro met collega’s qua loon. Deze verschillen voelen soms niet prettig, omdat je eigenlijk allemaal hetzelfde werk doet.

Hoewel ik mijn werk leuk vind en ik mijn werk altijd goed wil doen, vraag ik me soms wel af hoelang ik nog moet wachten voor het allemaal goed geregeld is. Met al die verschillende organisaties die worden ingehuurd, is dat natuurlijk ook lastig.

Coöperatie

Holland-Rijnland, de organisatie die verantwoordelijk is voor de Jeugd- en Gezinsteams namens de samenwerkende gemeentes in deze regio, is bezig met het oprichten van een coöperatie. Hier zouden de medewerkers uit de teams onder komen te vallen. Ook daarin hebben wij als medewerkers in de teams inspraak. Als speerpunt voor de vorming van de coöperatie hebben we vanuit ons team bijvoorbeeld aangegeven dat we graag allemaal onder dezelfde cao zouden willen vallen.

Als er inderdaad een coöperatie komt, dan kan ook een afdeling personeelszaken worden opgericht. Vanuit daar kunnen bijvoorbeeld functioneringsgesprekken worden gehouden. En zo’n coöperatie kan ingrijpen als iemand binnen het team niet functioneert. We kunnen als team namelijk veel bespreken als dingen niet goed gaan, maar je kunt natuurlijk niet van een collega zeggen dat hij of zij haar werk niet meer kan doen.

Mijn zorg is wel dat er bij de oprichting van zo’n coöperatie heel veel belangen spelen op organisatieniveau. We moeten ervoor uitkijken dat we niet toch weer in allerlei protocollen terechtkomen. Dat is voor medewerkers die behoefte hebben aan vastigheid ook wel een valkuil. En ik zou de verbinding met de moederorganisaties willen behouden, daardoor word je gevoed in je specialisme. Ook het zelforganiserende van het team ervaar ik als een meerwaarde, ook dat moet zeker niet verdwijnen al kost het in het begin energie om hierin een weg te vinden met elkaar.

Hoewel er nog veel onzekerheden zijn, is binnen ons team nu wel al veel duidelijker waar de verantwoordelijkheden liggen. Na zo’n grote herziening kun je ook niet alles in één keer op orde hebben. Als je ziet wat we als team al opgebouwd hebben, dan mogen we daar best trots op zijn.