‘Het noordoosten van Brabant is het werkgebied van BrabantZorg. We leveren thuiszorg, huishoudelijke hulp en we hebben er 35 locaties voor verpleging en verzorging, daar wonen de mensen bij ons.

Wij zijn voortdurend bezig met innoveren. Onze visie op zorg baseren we op de definitie van gezondheid van Machteld Huber: positieve gezondheid. De oude definitie van de Wereldgezondheidsorganisatie komt uit 1948 en stelt: gezondheid is de afwezigheid van ziekte op lichamelijk, psychisch en sociaal gebied. Huber heeft een nieuwe definitie van gezondheid ontwikkeld, internationaal geniet deze steeds meer aanzien. Positieve gezondheid is het vermogen om je aan te passen en eigen regie te voeren, in het licht van de fysieke, emotionele en sociale uitdagingen van het leven.

In 1948 streefde men ernaar iedereen gezond maken. Maar nu mensen steeds ouder worden komt het niet meer voor dat we niks mankeren. Wij helpen mensen om regie te houden, we ondersteunen ze bij de aanpassing op de uitdaging van het leven. Die ondersteuning kan heel licht zijn - zoals hulp bij huishouden - of heel intensief, bijvoorbeeld als iemand ernstig dementeert. 

Onze visie op zorg betrekken we niet alleen op de cliënten, we trekken deze ook door naar onze medewerkers. Ook voor hen geldt dat we willen dat ze veerkrachtig zijn en gezond blijven. Wij voeren daarom gesprekken met medewerkers. In welke leeftijdsfase zit je? Wat komt er op je af? Is de medewerker een dertiger met 3 kleine kinderen en een heel druk leven in combinatie met werk? Dan moet deze zich mogelijk afvragen hoe dit duurzaam te combineren is. Ben je een 55-plus en ben je de sandwich-generatie, dus zowel mantelzorger voor ouders als oppasoma voor kleinkinderen? Wat vraagt dat dan van je?

We vragen onze medewerkers te overwegen of ze dit werk tot hun 67ste kunnen doen. Misschien met aanpassingen? Bijvoorbeeld door het werk over meerder dagen te verspreiden, door minder te gaan werken of door iedere dag oefeningen te doen voor sterke rugspieren. We willen dat iedereen voor zichzelf duidelijk heeft: hoe veerkrachtig ben ik en wat moet ik doen om veerkrachtig te blijven. Dat is nodig om gezond in het leven te staan, en een onderdeel van het leven is werk.

Nieuwe medewerkers krijgen in principe na één jaar een vast contract

Het gros van de medewerkers is in vaste dienst en we hebben het besluit genomen dat wij aan nieuwe krachten in principe na één jaar een vast contract geven. Medewerker hechten erg aan een vast contract dus hebben we besloten te stoppen met al die tijdelijke contracten. Alleen in een gemeente waar we bij hulp in het huishouden tegen een aanbesteding zitten, geven we nu wel eerst twee keer een tijdelijke contract voordat we ze vast in dienst nemen.

Wij trekken de visie op zorg van Machteld Huber ook door naar de organisatie. Want ook voor een gezonde organisatie geldt dat deze regie moet blijven voeren en zich moet blijven aanpassen aan de omstandigheden. Neem bijvoorbeeld zelforganisaties, dat komt steeds meer op. Medewerkers willen steeds meer eigen regie voeren, en dus experimenteren we met zelforganiserende teams. We zijn daarnaast steeds op zoek naar manieren het werk zo slim mogelijk te organiseren.

Hulp bij huishouding

Ondanks de bezuinigingen gaat de huishoudelijke hulp de afgelopen jaren eigenlijk heel goed. Voor hulp bij huishouding zijn de meeste gemeenten in deze regio overgegaan naar één tarief per klant. Dit betekent voor ons dat we zelf het werk moeten organiseren bij de klant, als de klant maar tevreden is en het huis schoon. Hoeveel tijd we er moeten komen, indiceren we zelf. Dat is de kanteling geweest die we in 2015 hebben gehad.

De hervorming betekende grofweg een halvering van de hulp bij huishouden. We zijn het toen echt heel anders gaan organiseren. We werken nu met kleine teams en elk team heeft een voorwerker. De voorwerker werkt de eerste 4 weken bij een nieuwe klant, en in die 4 weken voert hij of zij regelmatig het gesprek: “Wat kunt u zelf? Wie zie ik hier allemaal binnenkomen? “Wat zullen we doen? En: “Dit is ongeveer beschikbaar”.

Als iemand 4 weken bij iemand werk, kom je er achter wat echt nodig is. Dat lukt niet tijdens 1 keukentafelgesprek; dat is kort, en mensen zeggen snel dat ze niks kunnen en niemand kennen. Een voorwerker bouwt een band op en kan dus goed aftasten wat noodzakelijke hulp is en wat iemand zelf kan. Bijvoorbeeld dat iemand wel kan stoffen. Een cliënt zegt dan misschien dat het allemaal te veel is, maar een voorwerker kan aangeven dat het stoffen best over 3 dagen mag worden uitgesmeerd. 

Of de voorwerker merkt op dat de buurvrouw vaak koffie komt drinken en misschien wel de was in de droger wil doen. Er blijkt altijd wel meer te kunnen. Doordat je in die 4 weken een band opbouwt, kun je echt het gesprek aangaan. Na die 4 weken weten we wat iemand kan en wil en wordt een persoonlijke match met de vaste medewerker gemaakt. Op een later moment evalueren de voorwerker en de vaste medewerker hoe het gaat. Deze aanpak hebben we zelf bedacht en deze bevalt erg goed.

Omdat gemeenten werken met een vast bedrag per cliënt, verschilt het per aanbieder hoeveel uren mensen hulp in het huishouden krijgen. Wij zijn redelijk duur omdat we ons personeel scholen, bijvoorbeeld in het herkennen van dementie en in gespreksvoering. We willen dat onze medewerkers het gesprek kunnen aangaan met de mensen waar zij thuis komen. Mensen krijgen bij ons gemiddeld 1,6 uur per week hulp in het huishouden, terwijl dat bij andere aanbieders 1,8 uur of zelfs 2 uur is. Toch merken we dat we steeds meer aanvragen krijgen. Cliënten zijn erg tevreden over ons; er zijn zelfs mensen die overstappen van andere aanbieders naar ons. Dit terwijl wij hier geen groeiambities hebben.

De huishoudelijke medewerkers zijn het werk leuker gaan vinden, ondanks dat het werk fysiek zwaarder is geworden. Dat komt doordat zij het werk nu samen met de cliënt doen; ze kijken samen met die klant: wat kunt u, wat kan ik en hoe doen we het samen? Medewerkers zeggen het gevoel te hebben dat ze van meer waarde zijn geworden. Het is echt een samenspel geworden.

De zorg

In de zorg hebben we te maken met Zorgverzekeringswet of met de Wlz. Het probleem met de Zorgverzekeringswet is dat het beschikbare volume voor de inzet van wijkverpleegkundigen veel te klein is. Het productieplafond is te laag. Als we de cijfers uit de eerste drie maanden van 2016 extrapoleren naar heel 2016, dan overschrijden we dat plafond met 25%.

Dat plafond is ingesteld op basis van aantallen en gegevens van een paar jaar geleden. Maar veel meer mensen zijn sindsdien thuiszorg gaan ontvangen. Dat komt onder andere door het streven mensen langer thuis te laten wonen. Wij hadden tot 2015 zo'n 1000 plaatsen intramuraal voor ZZP 1 tot en met 3. Deze mensen blijven vanaf 2015 allemaal thuis wonen. Bovendien is de zorg die thuis wordt gegeven zwaarder geworden. Trouwens, een paar jaar terug is ook al gekort op de thuiszorg; dat gat in de cijfers zit er ook nog eens.

Hoe dit afloopt? Ik zou nog niet weten. Wij nemen in ieder geval contact op met de zorgverzekeraars over dit dreigende probleem. Op een gegeven moment houdt het op. Wij kunnen geen 25% meer zorg leveren zonder daarvoor betaald te krijgen. We hebben ook voor 2015 nog een discussiepunt met de zorgverzekeraars over de niet betaalde productie; er ligt een onbetaalde rekening van 1,2 miljoen euro. We zullen de zorgverzekeraars de vraag voorleggen hoe ze hiermee om willen gaan, anders worden wij gedwongen op een gegeven moment een zorgstop in te voeren.

Begeleiding van mensen met dementie

Voor de begeleiding van mensen met dementie, ook in de thuissituatie, hebben wij met de ketenzorg-dementie een goede infrastructuur opgebouwd . Om dementerenden heen zit een heel netwerk, zowel intra- als extramuraal, met daarin zowel huisartsen als andere organisaties. Vanaf het eerste niet-pluis-gevoel krijgen mensen een casemanager. Die is het vaste aanspreekpunt voor de familie. Daar kunnen ze al hun vragen en zorgen kwijt.

Laatst had ik een bijeenkomst met mantelzorgers. Zij bevestigden opnieuw hoe waardevol het is dat je als familie één persoon hebt die alles weet en die je altijd kan bellen of mailen. Iemand die antwoord geeft, vertelt wat er te wachten staat, weet wat normaal is bij dementie en weet waar men wel wat aan kan doen.

Sinds dit jaar is de ketenzorg-dementie overgegaan naar de Zorgverzekeringswet. Dit jaar lukt het nog deze zorg te continueren, maar of dat voor volgend jaar lukt is nog de vraag. Er bestaat de kans dat de ene zorgverzekeraar het wel inkoopt en de andere niet. De hele ketenzorg gaat door alle lijnen heen. Die mensen doen aanspraak op Wmo-zorg, op de Zorgverzekeringswet en uiteindelijk meestal ook op de Wlz. Als je mensen langer thuis wil laten wonen, heb je deze ketenzorg hard nodig. Maar de financiering van de infrastructuur voor volgend jaar is niet opgelost.

Verandering gaat traag

Het ombouwen van onze verzorgingsstaat, zoals dat nu gebeurt, gaat niet zomaar, dat kost wel een hele generatie. We hebben nu een generatie cliënten die zijn opgevoed met het idee: heeft u een probleem dan heeft de overheid een loket en een oplossing. Als iemand moeite heeft met boodschappen doen, gaat men makkelijker naar het Wmo-loket dan dat er aan de buurvrouw wordt gevraagd te helpen.

Ouderen zeggen massaal: als ik maar niet op mijn kinderen of vrienden hoef te leunen. Dat is heel vreemd denk ik, want als je diezelfde ouderen zou vragen: als een van je vrienden jou nodig heeft, ben je dan bereid te helpen? Dan zegt iedereen onmiddellijk ja. Als een van mijn goeie vrienden mij nodig heeft, ben ik er ook onmiddellijk. Terwijl andersom herken ik ook wel dat het makkelijker is om naar instantie toe te stappen dan naar vrienden. Daar zit een kronkel, en als we die kronkel eruit hebben zijn we een heel stuk verder. We zijn hulp gaan ervaren als lastig vallen en niet als een waardevolle vorm van wederkerigheid, als iets dat zin geeft aan het bestaan.

Laag-complexe zorg

Voor dagbesteding en dagbehandeling zijn de vergoedingen verminderd. En minder mensen krijgen nu een indicatie, terwijl de groep die er logischer wijs behoefte aan heeft gegroeid is. We weten nog niet waar straks de gaten zullen vallen, waar mensen met eenzaamheid en isolement zitten die geen hulp krijgen. Van de andere kant: we organiseren nu veel meer ontmoeting zonder professionals en zonder indicaties. Dus dat het met minder kan, daar ben ik echt van overtuigd. We hebben in het verleden zelfs de bingo geprofessionaliseerd. In die zin was wat er allemaal onder begeleiding kon vallen volstrekt doorgeslagen.

Ook op het vervoer van en naar die dagbesteding is flink bezuinigd, dat scheelt bij ons een half miljoen per jaar. Een stuk daarvan is ons verlies, maar we hebben naar verschillende oplossingen gezocht.  Zo hebben we in een aantal gemeentes, want het is natuurlijk overal anders, de cliënten en hun mantelzorger mede-eigenaar van het probleem gemaakt. We hebben gevraagd: hoe krijgen we dit tekort nou opgelost? In een aantal gemeentes ging de vergoeding die wij kregen voor vervoer van 15 naar 7 euro per dag.

Als je mensen vraagt mee te denken, zijn ze heel creatief. Mantelzorgers bedenken bijvoorbeeld dat ze het vervoer voor die 7 euro zelf wel kunnen doen, en dat ze dan ook andere ouderen kunnen meenemen. De een rijdt dan die dag de ander de volgende dag. Maar mensen die in een rolstoel zitten vervoeren wij zelf, dat kan natuurlijk niet anders. Daar draaien we gewoon verlies op.

Soms is een schok zoals de bezuiniging wel nodig hoor. Zeker bij de begeleiding zijn een aantal dingen echt doorgeschoten. Begeleid ging men winkelen, naar de Efteling, naar de film. In die zin vind ik het wel goed dat een aantal dingen zijn teruggedraaid.

Ik denk dat we het meeste last van de hele bureaucratie hebben, meer nog dan van de bezuinigingen. Door die omzetting van AWBZ  naar WMO zouden wij te maken hebben 21 aanbestedingen: bij 17 gemeenten,  6 zorgverzekeraar plus de Wlz-zorg. Dat betekent dus ook 21 contracten, 21 verantwoordingen, 21 registraties in plaats van wat we eerst hadden: van alles één. Vervolgens roept iedereen dat het geld aan ‘handen aan het bed’ besteed moet worden. Maar als er 21 aanbestedingen en 21 registraties zijn en elke partij weer net even iets anders vraagt, dan worden wij gedwongen om extra administratief personeel aan te nemen.  Gelukkig werken een aantal gemeenten met elkaar samen, waardoor dat aantal van 21 minder is, maar nog altijd veel meer dan voor de WMO.

Toetsingskader

Vorige week nog heb ik een discussie gehad met het zorgkantoor over de materiële controle van de Wlz. Het systeem dat het CIZ hiervoor hanteert is gebaseerd op profielen. Je moet in dat profiel passen en dat profiel is het dan; een integrale aanpak past niet. Je houdt het niet voor mogelijk. Het CIZ  kwam met drie man, twee dagen, op één locatie dossiers bestuderen. Ik kan je op voorhand vertellen: als je met drie man, twee dagen, op één locaties controleert, dan vind je altijd wat! Als we dat zo zouden doen als zij willen, dan moet achter elke verzorger een administratieve kracht lopen om alles op te tekenen. Die materiële controle is helemaal toegespitst op wat individueel kan, niet op het evalueren van meer participatie, meer vrijwilligers, meer mantelzorgers en meer samenspel in de organisatie. Terwijl wij op onze locaties proberen een prettig klimaat te creëren door het samenspel van professionals, vrijwilligers, mantelzorgers. Dat wat je in dat samenspel aan woonklimaat creëert en bijdraagt aan kwaliteit van leven is niet te registreren in een individueel zorgplan. Daar wordt je dan keihard op afgerekend.

In verpleeghuizen wonen tegenwoordig vooral dementerenden. Daar gaat het vooral om kwaliteit van leven en een prettige omgeving. Dat aspecten zie je alleen niet terug in een dossier. Je zet niet in een individueel dossier dat mensen op een bepaalde manier bejegend worden, dat er voldoende mensen moeten zijn om rust in een omgeving te houden, of dat we voorkomen dat medewerkers moeten hollen. De toetsing is echter individueel en als de controleur iets niet in het individuele zorgplan terug vindt, oordeelt hij of zij dat dit onterecht gedeclareerd is.

Wij willen naar een aanpak waarbij het woon-leef klimaat centraal staat, samen met de kwaliteit van leven, een goede sfeer en dat er positief op mensen gereageerd wordt. We steken veel energie in het creëren van een sfeer waarin de familie en vrijwilligers makkelijker participeren. Eigenlijk paste onze visie en aanpak uitstekend bij het kabinetsbeleid, Maar helaas het systeem toetst de rechtmatigheid van zorg op individueel niveau dat past bij een profiel. We worden er echt helemaal simpel van. Het toetsingskader van de Nederlandse Zorgautoriteit past helemaal niet bij deze nieuwe beweging.

Maar pas op: what you ask is what you get. Willen we het voor de materiële controle goed doen, dan moeten we eigenlijk weer terugploegen naar het oude systeem.

Dat we op de goede weg zijn, staat voor ons vast - en overigens vindt het zorgkantoor dat ook. Dat betekent dus dat we de toetsingskaders op het nieuwe gedrag moeten aanpassen, niet andersom. Daar hebben we nu al 2 keer 2.5 uur over gesproken met de controleleider, die hebben we zo ver gekregen dat hij erkent dat de toetsingskader niet passen bij de bewegingen in de zorg. Met het zorgkantoor hebben we geprobeerd af te spreken dat BrabantZorg voor dit en volgend jaar een experimenteer regio is. De controleleider vond dit wel een goed idee en heeft het meegenomen naar directieniveau. Daar is bepaald dat dit geen prioriteit heeft en men daar geen tijd voor vrij kan maken.