Bureau Jeugdzorg Amsterdam was als een van de weinige bureaus voorbereid op de decentralisatie en is daarom een succesverhaal. Al een aantal jaar terug merkten we dat het niet goed ging bij de jeugdzorg. Er moest meer openheid komen. Veel werkers in de jeugdzorg leden aan handelingsverlegenheid.

Er heeft binnen Bureau Jeugdzorg Amsterdam een omslag plaatsgevonden die we ook wel de transformatie noemen. De transformatie heeft betrekking op de decentralisatie naar gemeenten. Een onderdeel van deze transformatie was, dat alle medewerkers bij Jeugdzorg Amsterdam omgeschoold moesten worden. Voorheen moesten ze journaals invullen, waarin ze de hele dag moesten opschrijven wat ze precies gedaan hadden. Oorspronkelijk was dat om ervoor te zorgen dat een collega het werk over zou kunnen nemen, als ze onder de tram zouden komen ofzo. Maar door de calamiteiten in de jeugdzorg, zoals de peuter Savannah en het Maasmeisje, werd het steeds meer een middel om aan te kunnen tonen dat hen niets te verwijten viel, zodra er iets fout zou gaan. Of het desbetreffende kind ermee geholpen werd, was niet meer aan de orde. Die journaals zijn tijdens die transformatie de deur uit gedaan.

Een tweede grote verandering was dat medewerkers bij de mensen op bezoek moesten gaan, in plaats van ze op kantoor langs te laten komen. Dat vonden de medewerkers doodeng. Het kind kwam centraal te staan, maar de aanpak was wel heel gezinsgericht. De bedoeling was dat het gezin zo snel mogelijk zelf de regie zou nemen en niet afhankelijk zou blijven van hulpverlening.

Als Raad van Toezicht steunden wij deze veranderingen van harte, maar ik moet eerlijk zeggen dat we af en toe wel slapeloze nachten ervan hadden. Een van de doelstellingen was minder dwang en meer drang. Je kunt natuurlijk altijd overgaan tot een ondertoezichtstelling of uithuisplaatsing, maar dan gooit het gezin de kont tegen de krib. Als je mensen met zachte hand, maar wel met een dreigement op de achtergrond, weet te overtuigen dat ze hulp moeten accepteren, dan bereik je veel meer. We steunden deze werkwijze, maar Bureau Jeugdzorg dreigde eraan failliet te gaan. Dranghulpverlening valt onder het ministerie van VWS. VWS geeft een lumpsum, waar alles uit bekostigd moet worden. Dwang valt onder het ministerie van Veiligheid & Justitie, en Veiligheid & Justitie betaalt per onder toezichtstelling.

Verder is die omslag in werkwijze ook niet voor iedereen weggelegd. Bureau Jeugdzorg Amsterdam heeft, vooruitlopend op de transitie naar de gemeente, heel erg gesaneerd in het personeelsbestand. Wij hebben ervoor gekozen om de mensen die het niet aankonden dan ook, voor zover mogelijk, naar iets anders te begeleiden. Bij degenen die het aankunnen, is de kans op een burn-out veel kleiner, omdat ze het gevoel hebben dat ze hun werk zelf meer kunnen inrichten. Die sanering is al in 2013 begonnen. Dat betekent dat wij eind 2014 op orde waren. Er is geen enkel ander Bureau Jeugdzorg waar dat zo systematisch is aangepakt.

De transitie van Bureau Jeugdzorg Amsterdam is dus een succesverhaal, maar wel een succesverhaal met heel veel voorwaarden. Om te beginnen hadden wij een sterke bestuurder met een heldere visie waar het naar toe moest. Daarnaast was er een goede relatie met de opdrachtgever, met name de gemeente Amsterdam, die achter de gekozen verandering stond en ook bereid was financieel bij te springen.

Jeugdzorg en de decentralisatie

De belangrijkste reden voor Jeugdzorg om over te gaan op decentralisatie vond ik het opheffen van de scheidslijn tussen justitiële en niet-justitiële maatregelen. Vroeger was die scheidslijn heel groot. Toen was het zo dat een gezin één voogd per kind had. Het kon dus voorkomen dat het ene kind in aanraking was geweest met justitie, waarvoor dus justitiële maatregelen golden, terwijl er voor een ander kind in hetzelfde gezin zorgen waren dat hij af zou glijden, waarvoor dat gezin dan weer een andere voogd kreeg.

We wilden af van het verschil tussen reclassering, jeugdbescherming en vrijwillige hulpverlening. Iedere voogd moet nu alles kunnen en er is één gezinsmanager per gezin. Ook de verschillende verantwoordingskaders waar voogden onder vielen zijn opgeheven. Dit heeft met name geleid tot een ontlasting in de verantwoording. Het wettelijk kader is inmiddels ook in deze richting veranderd: gemeenten krijgen een pot met geld, waaruit zowel de vrijwillige als de gedwongen hulpverlening betaald moet worden. Deze omslag mag je dus overal gaan verwachten.

Op zichzelf denk ik dat de decentralisatie van de jeugdzorg naar de gemeenten een goede ontwikkeling is. Gemeenten zijn beter in staat om maatwerk te leveren. In de wijkteams die nu zijn opgezet kunnen problemen ook eerder gesignaleerd worden. En als je er eerder bij bent kan zware, dure hulpverlening vaak voorkomen worden. Wat je nu ziet, is dat gemeenten een beperkt budget hebben.

Een groot deel van dat budget zit natuurlijk in de zware hulpverlening, omdat die gewoon duur is. Had nu gewoon gezegd: die zware hulpverlening nemen we als Rijk voor onze rekening en laat de gemeenten zich maar richten op de preventie. Dat gebeurt dus niet. Het moet allemaal uit hetzelfde budget, dat ook nog eens met 30% gekort is. Dan loop je twee risico’s: of je preventie komt niet van de grond, of het komt wel goed van de grond, maar je hebt geen geld meer voor de zware gevallen die er al zijn. Maar ook die gevallen krijgt de gemeente weer op zijn bordje, want die gaan uiteindelijk overlast veroorzaken.

Vertrouwen is cruciaal

Het grootste probleem met de manier waarop we tot nu toe de Jeugdzorg hadden ingericht vind ik dat wanneer er iets gebeurt, er altijd iemand verantwoordelijk moet zijn. Soms is het gewoon domme pech dat er iets grondig misloopt. Zodra er iets gebeurt, staat alles strak en worden de regels aangescherpt. Vervolgens is dat toch niet houdbaar en gaan de regels weer los. Daarmee creëer je een flipperkasteffect. Je moet aanvaarden dat de meeste mensen bij Bureau Jeugdzorg hun stinkende best doen, maar dat zij niet ieder kind kunnen redden. Je moet een systeem dus niet inrichten op 100% veiligheid. Wanneer je dat doet, ontneem je mensen de mogelijkheid om hun professionaliteit te benutten.

Het afstappen van het streven naar 100% veiligheid is een voorwaarde om de nieuwe manier van werken, met onder andere de wijkteams, te laten slagen. Maar dat is ontzettend moeilijk. Ik heb gemerkt dat het voor medewerkers bij Bureau Jeugdzorg intern al behoorlijk lastig is om de analyse van een collega voor waar aan te nemen. Deze wijkteams staan of vallen daarom met het vertrouwen dat die mensen in elkaar hebben. De decentralisatie moet daarom ook gepaard gaan met een cultuurverandering. Dat vraagt tijd en kost geld.

De jeugdzorg is nu zo georganiseerd dat de verantwoordelijkheid verplaatst is van de Tweede Kamer naar de gemeenteraad. De afrekencultuur is daardoor niet minder, maar een wethouder zit dichter op de problematiek en kan dus beter maatwerk leveren.

Waar ik me zorgen over maak is dat er bij de meeste gemeenten te weinig kennis en knowhow is om goed te kunnen beoordelen wat er met een kind aan de hand is. De neiging is dan om een zo goedkoop mogelijke en niet per se de meest adequate oplossing te zoeken. Ik denk dat die kennis in de loop der jaren wel zal worden opgebouwd, maar nu is het nog ingewikkeld. Gemeenten moeten zich nu nog laten leiden door organisaties die zelf ook belang hebben bij de zorg die verleend wordt. Dat vraagt om vertrouwen.